復盤:如何從0-1設計SaaS行業CRM系統

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筆者復盤了做一個SaaS行業CRM系統的關鍵節點以及重要事項。

從項目啟動到現在差不多大半年的時間,這半年中我經歷了CRM系統從0-1的搭建過程。不過與以往接觸的CRM系統不同,這次我主要負責的系統是面向SaaS行業。從產品形態上看,SaaS行業屬于B2B行業大類,但也有著其獨有的特征。

這篇文章我希望通過講故事的方式分享我在V1.0版本時遇到的業務問題以及解決方案,大家如果有不一樣的見解,也歡迎大家在評論區進行問題探討。

一、產品V0.1版本的建立

在剛到公司之前,公司主要以某細分領域的定制化項目作為主要的盈利方式。在這之后公司希望結合自身領域上的優勢將自己的產品SaaS化,這其中一方面是出于對產品通用性角度考慮:在這個細分領域中各企業的業務流程有著較多的相似之處,實現產品通用化是可行的;當然更重要的是從商業角度考慮,這樣能夠降低產品的開發與維護成本;同時通過按需訂閱的方式能夠爭取更多中小“長尾組織”的有限預算。

我在來到公司負責的第一個項目就是將系統架構進行SaaS化改造:首先按照戰略思路將產品功能劃分為基礎服務級、應用模塊級,同時支持高可配置化的菜單及功能來滿足多租戶不同的業務需求,之后將系統權限改造為多租戶權限模式,將應用模塊與租戶ID做靈活關聯從而實現按需購買服務。

有關SaaS產品化改造的話題我先大概說到這,更具體的改造細節我會在后面的文章中為大家介紹。

而在改造的過程中,就逐漸有了CRM系統雛形:系統權限在劃分為多租戶后,需要企業后臺系統需要有設置多租戶入駐信息及租戶開通功能,這也就完成了客戶信息的采集與創建,因此我也稱之為CRM產品的V0.1版本。

二、SaaS業務的快速擴張促進項目啟動

由于是SaaS產品的初步嘗試,公司在商業模式上并沒有在初期就選擇付費,而是希望通過免費的形式獲得更高的市場占有率,樹立品牌認同;同時持續打磨產品,而后再逐步將產品模塊升級,并在原有的基礎上做增值服務。

這一打法在市場上確實獲得了預期成效:我們在短短一年多的時間內從40w用戶量暴漲至240w,租戶數也達到將近1w,用戶量遠遠超過入駐即付費的其他平臺。

卻也隨之帶來更多業務問題:由于大部分客戶是免費入駐與使用產品,產品的運營成本不降反升。因為一方面客戶的免費入駐并不能為公司帶來收入;與此同時,在售后服務上又需要投入更多的時間和人力成本來培訓客戶,并要及時解答客戶提出的問題。

這時有的同學會問:為什么不通過植入廣告的方式來緩解資金壓力呢?

  1. 我們的是to B的商業軟件產品,主要以提升工作與管理效率為目的;
  2. 我們所處的行業十分敏感,不宜通過商業廣告的形式進行變現。

由于收益增長的壓力與成本的提升,導致市場與客戶運營部門沒有足夠的彈藥擴充人手,總共不超過12個人的團隊在產品上線初期,每天需要應對客戶不斷打來的電話,同時需要參與開拓市場與售前咨詢任務,可謂是身兼多職。

后來,在線上產品慢慢打磨與過渡接近完整后,公司希望能夠通過對部分應用采用增值服務的形式實現SaaS產品的業務增長。而爭取的客戶對象則主要是來自平臺在搭建初期積累的這些線索客戶,使之成為高意向潛在付費客戶并完成付費轉化。

這是面臨的問題是:如何通過現有的團隊來管理與維護如此大體量的客戶?這需要引入客戶管理系統來解決此問題。

三、項目啟動前的研討:自主研發還是外部采購?

關于系統是通過自研還是外采的問題,我們團隊之間討論過多次。相信很多公司也會有此困惑,如果選擇外采,其優勢是團隊將節省大量的研發及時間成本,但是需要找到與產品業務契合的系統才能有效實施。

最終我們選擇了自研系統,原因有以下幾點:

  1. 產品運營初期,產品戰略及商業模式還有待市場考證,需要快速的響應市場快速迭代
  2. 市面上的通用CRM系統不能滿足當前的業務需求
  3. 系統與自身產品的連接較為緊密,需要提供豐富的接口來支持,同時也要相應接口的不斷變化

四、明確項目核心問題

在項目啟動后,系統待解決的核心問題是:在銷售人員較少的情況下,通過系統提升客戶營銷與管理效率,并最終并實現業務增長。

基于這個核心問題拆解成兩個部分,如下圖所示:

4.1 業務流程再造

由于是從0到1運營一條新的SaaS產品線,我們需要基于全新的產品形態設計與以往項目型銷售不同的業務流程。為此我也做了很多產品調研,從商業模式上分析SaaS產品與原先銷售模式的不同。

首先相比于項目型銷售,SaaS產品的客單價較低,更多的收入將來自于客戶的續費與增購。這就意味著以客戶為中心的銷售模式將確立主導地位。所謂“以客戶為中心的銷售模式”的核心就是要參與客戶的全生命周期,了解客戶在使用過程中產生的各種需求,并及時快速的響應需求。通過這樣的銷售模式才能真正服務好客戶,只有通過這樣的方式,才能獲得更多的二次收益。

SaaS產品與項目型銷售的第二點不同,是更為注重數據驅動而非營銷驅動。用戶在使用SaaS產品的替換成本會更低,即便客戶在銷售人員的說服下完成了首單消費,如果產品并不是他們真正需要的,也會直接流失掉。因此SaaS產品需要借助更多的數據挖掘潛在客戶而非完全通過線下完成。

基于主流SaaS銷售模式調研,并結合公司在組織人員架構與現有業務現狀,我對業務流程進行了重新梳理,流程大致如下圖所示:

在圖中我列出了幾個重要的流程節點:

4.1.1 線索獲取

考慮前期有限的推廣資源以及較低的投資回報率,公司并沒有使用付費的市場推廣形式。好在產品較好的口碑與高日活量使得在百度搜索的權重較高,加上產品是免費使用,每日的入駐用戶仍保有穩定增長。

4.1.2 線索認證

對于線索認證這一階段的考慮是通過系統目標賬戶營銷(ABM)+人工的方式篩選合格線索(MQL):

  • 其中系統目標賬戶營銷(ABM)是指通過系統獲取用戶在瀏覽付費增值應用時的瀏覽記錄與習慣,通過系統規則標記為潛在客戶;
  • 合格線索(MQL)則是根據銷售人員以往的經驗,手動錄入潛在客戶信息。

兩種潛在客戶獲取方式分別存成獨立的數據表單放入數據庫中。

這樣做的好處是能夠最大程度上起到輔助銷售的作用,減少銷售人員在客戶跟蹤與識別上的工作量;在此同時,通過數據還可以挖掘出銷售人員在客戶識別時的視線盲區,不放過任意一個線索機會。

4.1.3 商機客戶轉化

嚴格意義上,線索質量驗證與培育應由市場部SDR來完成,而后將合格線索轉到銷售人員手中做商機客戶的轉化。但由于產品初期并未配備相關人員,這兩個步驟都由同一個銷售人員共同完成。

4.1.4 成交客戶的續費與增購

前面說到,SaaS產品的大部分收入來自于此步驟,因此在客戶完成首單交易后需要做更多的工作,以便實現客戶留存并盡可能使之成為高凈值推薦客戶(NPS)。

在業務實施的開始階段,我與客戶運營部的負責共同制定了詳細的相關工作內容及流程:包括客戶的回訪與跟進頻次,產品bug與需求的反饋,客戶培訓與二次銷售流程等等。結合用戶需求及業務場景設計產品解決方案,具體解決方案我也會在后面的內容中提到。

4.2 組織架構的優化

在制定了新的業務流程之后,在組織架構層面也會隨之調整。客戶運營部門明確了崗位角色與分工,一部分人員被拆分到專門負責客戶拓展與售前咨詢的銷售團隊;另一部分進入負責售后咨詢而增購的客戶成功團隊。

五、產品路線圖規劃

在明確了待解決的業務問題后,我們將產品明確定位在“以客戶為中心”的核心思路。也就意味著產品功能會在緊張的開發排期中作出取舍。保留現階段最需要解決的業務問題,同時砍掉與之無關的功能,將視角聚焦在“客戶”上。如下圖所示:

圖中簡要列出了一個產品結構示意圖,從中可以大致了解產品的全貌。從整體架構上看,我將線索管理與客戶成功管理拆分為兩個模塊,并按照各業務部門職能將權限按照整體模塊分配給銷售部與客戶成功部。當客戶處于未達成交易狀態時,該條客戶會存入線索管理中由銷售部跟進,而當客戶完成首單后,客戶數據將流轉至客戶成功管理中挖掘二次銷售商機。

此外,灰色部分代表暫時舍棄掉的功能,至于舍棄的原因在于客戶營銷與拓展部門的人數遠沒有達到通過系統管理的程度,因此暫時不需要開發相應功能。

5.1 線索管理與權限管理

線索管理是銷售過程管理中最傳統,同時也是最經典的部分;而權限管理是所有后臺管理系統的必備工具,基于RBAC的權限設計方法也比較固定和基礎,這兩部分內容在很多CRM產品相關文章中都有涉及,我就在此不做過多描述。

5.2 客戶成功管理

客戶成功管理是SaaS領域最重要的部分,一個好的CSM業務體系需要介入客戶的完整生命周期中,包括客戶的初期促活、中期的客戶意見反饋與使用指導。只有服務好客戶的每一步,才能最終達成續費或增購的最終業務目的,實現企業收入增長。

在客戶流轉至客戶成功模塊后,平臺會對客戶的使用情況進行數據監控,讓客戶成功經理實時了解用戶的使用情況;并通過系統規則提示哪些客戶疑有流失征兆,并設置流失預警,提醒他們及時跟進。

此外,根據特定的業務場景我將商機管理模塊放入客戶成功模塊,使得正式客戶表與商機形成1對n的關系,并間接與訂單關聯;而處于未達成交易狀態的潛在客戶則直接與訂單1對1關聯,用戶可直接由線上創建訂單。這樣做的考慮是既能夠簡化首單流程,又能在客戶成功階段增加對商機過程的管理。為項目后期的客戶終身價值(CLV)建模提供較為準確的數據依據。

智能分析模塊是CRM產品中非常重要的一部分,但由于初版上線時間緊任務重,以及數據的不完整,因此將放入二期需求;并在一期做好客戶信息及銷售過程數據的整合與沉淀,搭建數據倉庫。

以上是我對V1.0版本CRM產品的設計過程介紹,由于篇幅原因就不再展開對每個功能細節的具體討論。

六、總結與復盤

回顧整個項目,我認為收獲到最多的是對產品全局把控的策略與思路。在產品規劃初期,要對現在以及未來的業務發展趨勢作出前瞻性預估,從而讓系統架構更具擴展性;同時要學會平衡成本與產出,用最小的開發與人力成本完成當前最緊迫的業務問題,在不斷地抉擇與取舍中驗證正確的方向前進。

 

本文由 @阿貓阿狗 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 感謝分享,SAAS的客戶成功十分十分重要。我比較好奇的是這樣的商業模式跑通沒?免費使用帶來的量由于試錯成本低,容易流失。質量不高需求也不好采集,還有可能被自己的銷售團隊為了kpi刷假量。最主要還是客服團隊的服務壓力大很多不劃算。PBP過長對團隊也有風險。

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    1. 感謝留言!初期的免費使用實屬無奈之舉,由于我們服務的行業較為特殊,客戶主要來自政企,這類客戶獲取門檻較高。對于關系資源較少的初創團隊來講,只有先通過免費使用的方式才有機會獲得市場占有率和知名度,之后通過提供半定制化開發覆蓋開發成本,同時獲取更多用戶與更多的產品使用反饋

      當然因為由于前期的入駐免費,銷售團隊并不考核入駐用戶量,而是考核付費產品銷售額。所以我們的產品實際上在入駐后,相當于“有效線索”,并不將其定位為正式客戶,而在成功完成交易轉化后才會交由客服團隊負責。

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